中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)就是一個(gè)充滿“奇跡”的地方，這里充滿了無數(shù)發(fā)展速度堪稱“超音速”的快公司。當(dāng)京東、阿里巴巴十余年磨一劍，最終登陸資本市場的時(shí)候，滴滴打車、陌陌、餓了么、聚美等眾多“快公司”在短短兩三年內(nèi)，估值沖到數(shù)十億美元，成為了眾多投資人追捧的“明日之星”，不僅僅改變了普通民眾的生活方式，也成為眾多青年創(chuàng)業(yè)者膜拜的榜樣。

　　眾多快公司之所以能迅速發(fā)展，除了因?yàn)槠湔驹诹诵袠I(yè)趨勢崛起的“風(fēng)口”，更因?yàn)楸澈鬅o數(shù)VC、PE提供了充足的“資金彈藥”。快公司們都每年銷售收入增長數(shù)倍，員工規(guī)模也迅速從幾十個(gè)人，擴(kuò)張到數(shù)百人，甚至數(shù)千人，成為了行業(yè)內(nèi)首屈一指的“大公司”。創(chuàng)始人和CEO在享受了企業(yè)快速成長的喜悅之時(shí)，也不得不面臨著那些伴隨成長而來的、揮之不去的“成長的煩惱”：

　　一、企業(yè)文化的缺失和滯后，讓快公司缺乏“靈魂”當(dāng)創(chuàng)始人拉著十幾個(gè)弟兄，一頭扎進(jìn)創(chuàng)業(yè)大潮時(shí)，最核心的任務(wù)就是解決生存的問題，別餓了肚子，哪里有心情考慮企業(yè)文化這種形而上的東西。但當(dāng)公司拿到了千萬甚至上億美元風(fēng)投，公司已在核心區(qū)域擁有了數(shù)層5A寫字樓了，銷售收入翻著倍的增長時(shí)，CEO感到了不踏實(shí)，看到了員工的忙忙碌碌，也感受到了敷衍塞責(zé)。快公司的CEO們都有著自己的目標(biāo)，向上欲挑戰(zhàn)BAT，向下要將挑戰(zhàn)者們扼殺在搖籃中。怎么能依靠這群混日子的人，去實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)。高級管理層無不祭出了“企業(yè)文化”這桿大旗，希望將“創(chuàng)新”、“狼性”這些理念灌輸?shù)矫總€(gè)人，入耳入心。

　　但企業(yè)文化，永遠(yuǎn)不是頒布一個(gè)員工手冊、CEO發(fā)幾封郵件可以實(shí)現(xiàn)的，沒有員工認(rèn)可、沒有歲月沉淀、沒有躬身示范，企業(yè)文化將永遠(yuǎn)停留在紙面上。缺乏良好的企業(yè)文化和價(jià)值觀的快公司，很可能如李闖王的農(nóng)民軍，缺乏了“靈魂”，其興也忽焉，其衰也忽焉。二、外聘人才的融入，是一道邁不過去的“坎”當(dāng)投資到位、業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)之時(shí)，創(chuàng)始人和CEO勢必大舉招賢納士，網(wǎng)絡(luò)人才，因?yàn)檎l都知道“二十一世紀(jì)，人才最貴”。當(dāng)大把股票散出，高薪厚祿奉上，眾多高管、大牛空降之后，問題也就開始了。這個(gè)VP畢業(yè)于歐美名校，來自世界五百強(qiáng)，縱橫捭闔，指點(diǎn)江山和趨勢;那個(gè)COO發(fā)跡于草莽，十?dāng)?shù)年侵淫于行業(yè)，訥于言而事必躬親……精心打造的團(tuán)隊(duì)，因每個(gè)人的背景、經(jīng)歷和價(jià)值觀存在著巨大差異，如何融入一起，是創(chuàng)始人和CEO最頭疼的事情。

　　在人才的大舉招聘過程中，最慘痛的案例就是，人才進(jìn)來了，但文化、背景差異太大，不僅無法形成團(tuán)隊(duì)合力，反而形成了派系，開始了聲勢浩大的內(nèi)斗。三、管理難度和溝通成本幾何倍數(shù)上升，是創(chuàng)始人無法想象的“痛”從幾十個(gè)人到幾百幾千人，從一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)團(tuán)隊(duì)到眾多產(chǎn)品線、事業(yè)部，快公司的管理模式、運(yùn)營體系都將發(fā)生了重大變化，CEO每天只有看不完的ppt、簽不完的審批單，似乎每天都很忙，也似乎什么都沒做。

　　當(dāng)公司幾十個(gè)人的時(shí)，CEO一個(gè)想法和創(chuàng)意，可以馬上著急開發(fā)人員進(jìn)行編碼、上線，第二天早晨就可以讓用戶下載、使用，收集用戶反饋進(jìn)行優(yōu)化和迭代。而當(dāng)快公司發(fā)展起來時(shí)，CEO的一個(gè)建議，要經(jīng)過總裁會(huì)討論，總監(jiān)會(huì)落實(shí)，再協(xié)調(diào)技術(shù)、產(chǎn)品、UI、市場和運(yùn)營人員，組成PMO和項(xiàng)目組，歷時(shí)數(shù)周方可上線公測，快公司慢慢辦成了一個(gè)臃腫的官僚機(jī)構(gòu)。

　　隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部管理難度、溝通成本的上升，是任何企業(yè)都無法避免的。只是傳統(tǒng)企業(yè)在很長時(shí)間內(nèi)，面臨這個(gè)問題，有足夠時(shí)間去一點(diǎn)點(diǎn)解決，而快公司將別人十幾年的路，一兩年甚至幾個(gè)月就走過去了，因此就導(dǎo)致了管理問題、溝通問題的集中爆發(fā)。四、系統(tǒng)與數(shù)據(jù)的割裂，將從此開始在某大型電商平臺在過去幾年間，高速發(fā)展，各部門、頻道和產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人為了解決自身的業(yè)務(wù)和管理需求，都聘請了程序員，開發(fā)和完善了各自的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)報(bào)表工具。在企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，CEO、CFO每天都面臨著各個(gè)部門數(shù)據(jù)“打架”的情況，每個(gè)部門的數(shù)據(jù)都來源于各自的系統(tǒng)，相互割裂開來，原本應(yīng)該支持管理決策的最科學(xué)的數(shù)據(jù)信息，成為了一筆誰也說不清楚的糊涂賬，甚至CTO都不清楚公司具體有多少個(gè)信息系統(tǒng)，更何談科學(xué)管理，科學(xué)決策，導(dǎo)致很多戰(zhàn)略都只能拍腦袋來制定。

　　在公司高速發(fā)展的時(shí)候，系統(tǒng)和數(shù)據(jù)如缺乏全局性的前期規(guī)劃，勢必會(huì)導(dǎo)致各自為政的自建系統(tǒng)，進(jìn)而導(dǎo)致系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的割裂，為企業(yè)未來發(fā)展埋下了一個(gè)難以排除的“炸彈”。

　　五、舞弊與利益輸送，成為快公司隱性的“癌癥”有一種說法：只有發(fā)展慢的公司，才注重管理。也就是說，只要企業(yè)能夠快速發(fā)展，可以一俊遮百丑，掩飾企業(yè)存在的任何問題。在快公司的案例中，的確存在很多這樣的問題，在企業(yè)快速發(fā)展過程中很多內(nèi)部控制和職責(zé)分離等措施嚴(yán)重缺失。而又因企業(yè)快速發(fā)展，對設(shè)備采購、基建裝修、營銷廣告、服務(wù)外包等項(xiàng)目都非常多，費(fèi)用支出活動(dòng)頻繁，很多項(xiàng)目從與供應(yīng)商選擇和接洽、比價(jià)、簽約、執(zhí)行、付款申請，都是一兩個(gè)員工全程負(fù)責(zé)，在手握權(quán)力而缺乏監(jiān)督的情況下，總有內(nèi)部員工會(huì)不惜鋌而走險(xiǎn)，進(jìn)行利益輸送或受賄等舞弊行為。

　　快公司中的利益輸送和舞弊的影響，不僅僅是具體案件中的財(cái)務(wù)損失，而更多的是對企業(yè)內(nèi)部文化和風(fēng)氣的影響。當(dāng)一兩名員工收受供應(yīng)商賄賂而未被發(fā)現(xiàn)的時(shí)候，其他員工無疑會(huì)有心有不平而開始效仿，進(jìn)而舞弊成為了企業(yè)內(nèi)部公開的秘密。在快公司中，對利益輸送事件缺乏控制和監(jiān)督，如同對人體內(nèi)一個(gè)變異細(xì)胞未及時(shí)發(fā)現(xiàn)切除，勢必會(huì)逐步擴(kuò)撒，形成“癌變”，成為難以根治的頑疾。

　　有的快公司，在成長的過程中，克服了種種成長的困擾和問題，終于成長為參天大樹;也看到更多的快公司，深陷入“成長的煩惱”而無法解脫，最終成為了一顆閃亮的“流星”，永遠(yuǎn)地消失在行業(yè)之中，讓人扼腕。

　　一個(gè)企業(yè)創(chuàng)到從初發(fā)展、進(jìn)而成熟，如同人生一樣，需經(jīng)歷幼年、少年、青年和壯年。而快公司，如同一個(gè)“早慧”的孩子，懵懵懂懂地進(jìn)入了“青春期”，是懂非懂，又有些叛逆和過度的自信，在跌跌撞撞中要學(xué)會(huì)奔跑。

　　沒有任何公司，希望在經(jīng)歷了幾次撞南墻后，通過慘痛的教訓(xùn)來學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)樯虉黾磻?zhàn)場，不會(huì)永遠(yuǎn)都有重來一次的機(jī)會(huì)。根據(jù)對數(shù)個(gè)典型快公司案例研究，總結(jié)歸納得出，快公司想在高速成長的“青春期”規(guī)避“成長的煩惱”，需未雨綢繆，關(guān)注如下幾個(gè)領(lǐng)域的問題：

　　一、關(guān)注于資金鏈和現(xiàn)金流安全，強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)測和預(yù)算體系快公司在拿到巨額投資，業(yè)務(wù)增長良好時(shí)，創(chuàng)始人總有一種“劍在手，問天下誰是英雄”的豪邁，為了沖規(guī)模，不惜擴(kuò)大品類、增加產(chǎn)品、擴(kuò)充人員，而新業(yè)務(wù)往往都在試水階段，隨著規(guī)模的增加，成本、營銷費(fèi)用也將大舉上漲，造成了資金流的緊張甚至枯竭。

　　凡客的例子，就是一個(gè)生動(dòng)的反面教材。但不是每一個(gè)公司，都有如凡客的機(jī)會(huì)，可以取謀求重生。因此，企業(yè)在利用高財(cái)務(wù)杠桿，快速發(fā)展的時(shí)候，一定要建立一套科學(xué)的資金預(yù)測與預(yù)算體系，對未來短中期資金情況進(jìn)行管理和籌劃，并據(jù)此調(diào)整銷售模式和融資節(jié)奏，避免企業(yè)陷入“資金鏈斷裂”的泥淖。“現(xiàn)金為王”對快公司來講，是永遠(yuǎn)顛覆不破的真理，請任何創(chuàng)始人牢記，“企業(yè)往往都死于現(xiàn)金流枯竭，而非虧損”。

　　二、構(gòu)建適合公司發(fā)展特征的內(nèi)部控制體系，梳理和規(guī)范業(yè)務(wù)流程隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，員工的增加，企業(yè)內(nèi)部溝通成本會(huì)日益高企，操作流程會(huì)更加復(fù)雜和混亂。通過在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，提前打造內(nèi)部控制體系，通過內(nèi)控流程的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的梳理和完善，讓企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張的時(shí)候，不至于業(yè)務(wù)操作失控。

　　在內(nèi)部控制體系構(gòu)建過程中，快公司往往都處在新興行業(yè)，借鑒成熟企業(yè)的內(nèi)部控制實(shí)踐和模式，往往會(huì)遇到“水土不服”的情況，固化的內(nèi)部控制流程，甚至?xí)萍s企業(yè)快速發(fā)展和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，因此，快公司在內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)商業(yè)模式特點(diǎn)，抓住關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，構(gòu)建適應(yīng)于企業(yè)自身特點(diǎn)的內(nèi)部控制體系和流程體系，如橄欖球運(yùn)動(dòng)員的護(hù)具一般，既可以保護(hù)運(yùn)動(dòng)員的頭部、關(guān)節(jié)的關(guān)鍵部位，又可以讓運(yùn)動(dòng)員快速奔跑、騰挪閃躲。

　　三、前瞻性地完善組織架構(gòu)規(guī)劃，定義R&R體系企業(yè)人員規(guī)模的大擴(kuò)張，隨之而來的就是大公司病。同樣一份工作，面臨著“一個(gè)和尚挑水吃，三個(gè)和尚沒水吃”的尷尬境地。因此，快公司在企業(yè)員工規(guī)模擴(kuò)張之初，需提前對組織架構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃和定義，對任何一個(gè)崗位和部門，都需反復(fù)多問幾個(gè)“why”再確定，千萬不要陷入為了招聘而招聘的尷尬境地;在組織架構(gòu)定義完成后，更需對每個(gè)崗位的R&R(Role & Responsibility)進(jìn)行明確，讓每個(gè)新加入的員工，都清楚的指導(dǎo)自己的角色和職責(zé)，不再因人員的爆炸式擴(kuò)張，造成“人浮于事”的局面，有效剔除掉來企業(yè)“湊熱鬧”和“濫竽充數(shù)”的人。

　　凡客人員規(guī)模從幾百人，增長到了一萬三千人，最終又回到了三百人，一輪員工規(guī)模的過山車是隨著企業(yè)快速發(fā)展到衰落的周期而來的。陳年通過數(shù)億美元得到的沉痛教訓(xùn)，值得任何一個(gè)快公司的創(chuàng)始人、CEO去驚醒和反思。

　　四、組建內(nèi)部審計(jì)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)其監(jiān)督和反舞弊職能人在快速奔跑的時(shí)候，最重要的是要保持平衡、看清方向。而公司在快速發(fā)展過程中，如何對企業(yè)內(nèi)部存在問題、隱患保持警醒，如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)每個(gè)發(fā)生舞弊的“癌變”細(xì)胞，如何監(jiān)督公司的戰(zhàn)略落地效果和質(zhì)量，都是創(chuàng)始人和CEO最關(guān)心的問題，也是內(nèi)審團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中最大的價(jià)值。企業(yè)的內(nèi)審團(tuán)隊(duì)，作為高級管理層監(jiān)控企業(yè)運(yùn)營的眼睛，可以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)、運(yùn)營的效果、效率、質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，有效地預(yù)防和發(fā)現(xiàn)舞弊事件，讓企業(yè)快速發(fā)展過程中，行事有度。在重大問題發(fā)生前，都可以通過內(nèi)審團(tuán)隊(duì)及時(shí)進(jìn)行預(yù)警和“踩剎車”，避免企業(yè)滑向失控的懸崖。

　　當(dāng)公司站在了行業(yè)爆發(fā)的風(fēng)口，身后有著充裕的資金支持，快公司的創(chuàng)始人懷著強(qiáng)烈的成長欲望，而此時(shí)更需加倍謹(jǐn)慎。快公司如一輛在快行線上飛馳的汽車，因?yàn)楦咚俣龋渤袚?dān)著更高的風(fēng)險(xiǎn)，只有上路前規(guī)劃好路線、檢查好車輛、行駛中加倍小心地駕駛和把握住節(jié)奏，才可以在這條路上行得越快、走得越遠(yuǎn)。

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